Dossier: Die deutsche Beraterbranche – Evolution, Landschaft und zukünftige Trajektorie (1990-Gegenwart)

Zusammenfassung

Dieses Dossier liefert eine umfassende Analyse der deutschen Unternehmensberatungsbranche von ihren Anfängen nach der Wiedervereinigung bis zu ihrer heutigen Position als eine volkswirtschaftlich bedeutende Kraft. Die Branche hat sich von einem Nischen-Dienstleister in den frühen 1990er Jahren zu einem dynamischen Markt entwickelt, der im Jahr 2025 voraussichtlich erstmals die Umsatzschwelle von 50 Milliarden Euro überschreiten wird. Der Bericht zeichnet das bemerkenswerte, wenn auch zyklische Wachstum der Branche nach und beleuchtet ihre Widerstandsfähigkeit gegenüber tiefgreifenden wirtschaftlichen Schocks wie dem Platzen der Dotcom-Blase, der globalen Finanzkrise und der COVID-19-Pandemie. Eine detaillierte Untersuchung der Marktstruktur zeigt eine duale Landschaft: Einerseits dominieren wenige große, international agierende Akteure, andererseits existiert ein vitales und stark fragmentiertes Ökosystem aus Tausenden von kleinen und mittleren Beratungsunternehmen, die das Rückgrat des deutschen Mittelstands bedienen. Die Analyse der wichtigsten Akteure – von deutschen Champions wie Roland Berger und Simon-Kucher über globale Strategiehäuser und die „Big Four“ bis hin zu Technologieführern – verdeutlicht die zunehmende Konvergenz der Geschäftsmodelle in einem hyperkompetitiven Umfeld. Ein besonderer Fokus liegt auf der wachsenden und kontrovers diskutierten Rolle von Beratern im öffentlichen Sektor, die durch steigende Ausgaben und politische Affären gekennzeichnet ist. Abschließend wird eine Prognose für die Zukunft der Branche gestellt, die maßgeblich von den transformativen Kräften der Künstlichen Intelligenz (KI) und der Nachhaltigkeit (ESG) geprägt sein wird. Diese beiden Megatrends definieren nicht nur neue Beratungsfelder, sondern verändern auch fundamental die Art und Weise, wie Beratungsleistungen erbracht werden, und stellen neue Anforderungen an die Kompetenzen der Berater von morgen.

Sektion 1: Marktevolution – Eine quantitative Retrospektive (1990-Gegenwart)

1.1. Die Trajektorie einer Wachstumsbranche: Umsatz- und Mitarbeiterentwicklung

Die Entwicklung des deutschen Beratungsmarktes seit 1990 ist eine beeindruckende Wachstumsgeschichte, die von Phasen rasanter Expansion und Perioden der Konsolidierung geprägt ist. Die quantitativen Kennzahlen belegen eine außergewöhnliche Dynamik und eine stetig steigende volkswirtschaftliche Bedeutung.

In den frühen 1990er Jahren war die Branche noch vergleichsweise überschaubar. Der durchschnittliche Umsatz pro Berater lag 1990 bei rund 136.000 EUR.¹ Bis zur Mitte des Jahrzehnts hatte sich der Markt bereits deutlich professionalisiert und an Volumen gewonnen; 1995 erreichte der Branchenumsatz 7,2 Milliarden EUR.² Die darauffolgenden Jahre waren von starkem Wachstum geprägt, sodass der Umsatz bis 2001 auf 12,9 Milliarden EUR anstieg. Zu diesem Zeitpunkt waren in Deutschland rund 14.440 Beratungsunternehmen mit etwa 70.000 Beratern tätig.²

Nach einer Korrekturphase infolge des Dotcom-Crashs setzte die Branche ihren Wachstumskurs fort. Im Jahr 2012 erwirtschaftete sie einen Umsatz von 22,3 Milliarden EUR, der bereits im Folgejahr 2013 auf 23,7 Milliarden EUR anstieg.³ Die zunehmende Digitalisierung der deutschen Wirtschaft erwies sich als wesentlicher Treiber, der den Umsatz bis 2016 auf 29 Milliarden EUR anwachsen ließ.⁴ Bis 2018 erreichte der Markt ein Volumen von 33,8 Milliarden EUR, getragen von rund 20.000 Unternehmen und 124.000 Beratern.⁵

Die COVID-19-Pandemie markierte einen Wendepunkt. Nach einem Umsatz von 36,0 Milliarden EUR im Jahr 2019 erlebte die Branche 2020 mit einem Rückgang um 3,2 % auf 34,6 Milliarden EUR den ersten Umsatzrückgang seit einem Jahrzehnt.⁶ Diese Delle war jedoch nur von kurzer Dauer. Angetrieben durch einen massiven Digitalisierungs- und Transformationsschub in der deutschen Wirtschaft, verzeichnete der Markt 2022 ein Rekordwachstum von 15 % – die höchste Steigerungsrate seit 1992 – und erreichte ein Volumen von 43,7 Milliarden EUR.⁸ Die Gesamtzahl der Beschäftigten stieg auf rund 220.000.⁸ Das Wachstum normalisierte sich 2023 mit einem Anstieg von 7,2 % auf 46,7 Milliarden EUR.⁹ Für das Jahr 2024 wird ein moderateres Wachstum von 4,3 % auf 48,7 Milliarden EUR prognostiziert, während für 2025 ein Anstieg um 6,4 % auf 51,8 Milliarden EUR erwartet wird. Damit würde die Branche erstmals die symbolisch wichtige 50-Milliarden-Euro-Marke überschreiten.⁷ Die Zahl der Beschäftigten liegt inzwischen bei über 239.000.¹²

Jahr	Umsatz (Mrd. EUR)	Jährl. Wachstum (%)	Mitarbeiterzahl	Wichtige wirtschaftliche/politische Ereignisse
1995	7,2	–	ca. 70.000 (2001)	Nachwirkungen der Wiedervereinigung, Beginn des Internet-Booms
2001	12,9	–	70.000	Platzen der Dotcom-Blase, Beginn der Marktkonsolidierung
2008	–	–	–	Globale Finanzkrise
2013	23,7	+6,3 %	–	Erholung nach der Eurokrise
2016	29,0	+7,4 %	–	Digitalisierung wird zum zentralen Wachstumstreiber
2018	33,8	–	124.000	Stabile Konjunktur, hohe Nachfrage
2020	34,6	-3,2 %	ca. 230.000	COVID-19-Pandemie, erster Umsatzrückgang seit 10 Jahren
2022	43,7	+15,0 %	ca. 220.000	Post-pandemischer Boom, stärkstes Wachstum seit 1992
2023	46,7	+7,2 %	–	Moderateres Wachstum, Inflationsdruck
2024	48,7	+4,3 %	> 239.000	Konjunkturelle Abkühlung
2025 (F)	51,8	+6,4 %	–	Erwartete konjunkturelle Erholung, Überschreiten der 50-Mrd.-€-Marke

Quellen: BDU, Lünendonk, diverse Analysen ²

1.2. Marktstruktur: Konsolidierung und Fragmentierung

Der deutsche Beratungsmarkt weist eine persistente strukturelle Dualität auf. An der Spitze steht eine kleine Gruppe großer, meist internationaler Beratungsgesellschaften, die einen überproportionalen Anteil am Gesamtumsatz erwirtschaften. Gleichzeitig ist der Markt durch eine extrem hohe Anzahl kleiner und kleinster Unternehmen geprägt, die den sogenannten „Long Tail“ bilden.

Bereits 2001 waren die meisten der rund 14.440 Firmen Kleinstunternehmen mit weniger als zehn Mitarbeitern, die zusammen einen Marktanteil von 16,2 % hielten.² Diese Grundstruktur hat sich bis heute erhalten, wenn auch auf einem deutlich höheren Niveau. Im Jahr 2022 gab es nur etwa 175 Beratungsunternehmen mit einem Jahresumsatz von über 50 Millionen EUR. Dem standen rund 3.500 mittelgroße Firmen (1 bis 50 Millionen EUR Umsatz) und eine überwältigende Mehrheit von circa 22.700 Marktteilnehmern mit einem Umsatz von unter 1 Million EUR gegenüber.⁸

Diese Fragmentierung ist auf die niedrigen Markteintrittsbarrieren zurückzuführen; die Berufsbezeichnung „Unternehmensberater“ ist in Deutschland nicht rechtlich geschützt, was es Einzelpersonen erleichtert, ihre Dienstleistungen anzubieten.² Dieses breite Fundament an spezialisierten Boutiquen und Einzelberatern bedient vor allem den deutschen Mittelstand und füllt Nischen, die für große Konzerne weniger attraktiv sind.

Gleichzeitig findet an der Spitze des Marktes eine fortschreitende Konsolidierung statt. Große und mittelgroße Beratungsunternehmen wachsen überdurchschnittlich stark und konnten ihren Anteil am Gesamtumsatz der Branche auf fast 60 % ausbauen.⁹ Dieser Trend wird durch mehrere Faktoren angetrieben: Große Firmen profitieren von starken Marken, globalen Netzwerken und der Fähigkeit, komplexe, internationale Transformationsprojekte zu stemmen, für die sie große Teams mobilisieren können. Kleinere Firmen können hier oft nicht mithalten. Die wachsende Nachfrage nach ganzheitlichen Lösungen, die Strategie, Technologie und Implementierung umfassen, begünstigt ebenfalls größere, multidisziplinäre Anbieter und treibt die Konsolidierung weiter voran.

Sektion 2: Prägende Momente – Schlüsselereignisse und ihre Auswirkungen

2.1. Der Boom nach der Wiedervereinigung (1990er): Die Treuhandanstalt und der „Goldrausch“

Die deutsche Wiedervereinigung war der wohl bedeutendste Katalysator in der modernen Geschichte des deutschen Beratungsmarktes. Die monumentale Aufgabe, über 8.000 volkseigene Betriebe der ehemaligen DDR über die Treuhandanstalt zu privatisieren, schuf eine beispiellose Nachfrage nach externer Expertise.¹⁴ Bestehende staatliche Strukturen waren mit dieser Aufgabe überfordert, was ein Vakuum erzeugte, das nur von externen Beratern gefüllt werden konnte.

Dies löste eine Art „Goldrausch“ aus, der westdeutsche und internationale Beratungsfirmen in die neuen Bundesländer zog. Führende Unternehmen wie McKinsey erkannten die historische Chance, eröffneten bereits einen Monat nach dem Mauerfall ein Büro in Berlin und arbeiteten intensiv mit der Treuhand zusammen.¹⁴ Der Beratungsbedarf war immens und umfasste Restrukturierung, Unternehmensbewertung, Sanierung und Management-Unterstützung. Der wirtschaftliche Schock, der durch die Währungsumstellung im Verhältnis 1:1 und den Zusammenbruch der traditionellen osteuropäischen Absatzmärkte ausgelöst wurde, verstärkte die Nachfrage nach Sanierungs- und Turnaround-Beratung zusätzlich.¹⁵

Diese Phase des stürmischen Wachstums hatte jedoch eine Kehrseite. Die hohe Nachfrage, gepaart mit der Unerfahrenheit vieler ostdeutscher Unternehmen und dem fehlenden rechtlichen Schutz der Berufsbezeichnung, zog auch weniger qualifizierte und teils unseriöse Akteure an. Es gab weit verbreitete Kritik an der Qualität der Beratung und an Praktiken, bei denen die Notlage ostdeutscher Firmen ausgenutzt wurde.² Dieses Phänomen beschädigte das Ansehen der Branche in der Öffentlichkeit nachhaltig und schuf ein negatives Image, das teilweise bis heute nachwirkt. Die Wiedervereinigung hat die Branche somit zwar auf ein neues Wachstumsniveau gehoben und die Präsenz internationaler Top-Beratungen in Deutschland zementiert, gleichzeitig aber auch eine langanhaltende Reputationskrise ausgelöst.

2.2. Der Dotcom-Crash und seine Folgen (2000-2002): Eine Marktkorrektur

Das Platzen der Dotcom-Blase um die Jahrtausendwende war der erste große Stresstest für die in den 1990er Jahren stark gewachsene Branche. Der Hype um Internet-Unternehmen und der Börsenboom am „Neuen Markt“ hatten zuvor eine hohe Nachfrage nach Beratungsleistungen in den Bereichen Geschäftsmodellentwicklung, IT-Strategie und Börsengänge befeuert.¹⁶ Viele dieser Geschäftsmodelle basierten jedoch eher auf Zukunftsvisionen als auf soliden Ertragsaussichten.¹⁶

Der Zusammenbruch des Neuen Marktes ab März 2000 führte zur Insolvenz unzähliger Technologiefirmen und zur Vernichtung von Billionen an Börsenwert.¹⁶ Für die Beratungsbranche hatte dies gravierende Folgen: Das Wachstum verlangsamte sich ab 2001 deutlich, der Preiskampf um Mandate verschärfte sich, und viele geplante Projekte wurden gestoppt.²

Die Krise zwang die Branche zu einem tiefgreifenden Reifeprozess. Die Kundenerwartungen verschoben sich fundamental. An die Stelle von spekulativen „Blue-Sky“-Strategien trat die Forderung nach messbaren Ergebnissen und einem klaren Return on Investment (ROI).² Klienten, die enorme Summen an den Börsen verloren hatten, wurden skeptischer und verlangten konkrete, umsetzbare Lösungen anstelle von reinen Papierstrategien. Dieser Wandel zwang die Beratungsunternehmen, ihre Dienstleistungsportfolios anzupassen und stärker auf operative, implementierungsnahe Themen wie Kostensenkung und Effizienzsteigerung zu setzen. Zudem begannen große Beratungsfirmen, den bis dahin oft vernachlässigten Mittelstand als stabilere und krisenfestere Kundengruppe ins Visier zu nehmen.² Der Dotcom-Crash hat somit die Wertschöpfungslogik der Branche nachhaltig verändert und den Grundstein für den heutigen Fokus auf messbaren Mehrwert gelegt.

2.3. Resilienz in der Krise: Die Bewältigung der Finanzkrise 2008

Im Vergleich zu anderen Ländern überstand die deutsche Beratungsbranche die globale Finanzkrise von 2008/2009 mit nur einer „leichten Umsatzdelle“.¹³ Obwohl die deutsche Wirtschaft, insbesondere die stark exportabhängige Industrie, von der globalen Rezession und dem Einbruch des Welthandels hart getroffen wurde ¹⁸, erwies sich der Beratungsmarkt als erstaunlich widerstandsfähig.

Die Gründe für diese Resilienz liegen tief im deutschen sozioökonomischen Modell. Anders als in vielen anderen Volkswirtschaften führte der massive Produktionseinbruch nicht zu Massenentlassungen. Staatliche Instrumente wie das Kurzarbeitergeld sowie innerbetriebliche „Bündnisse für Beschäftigung“ ermöglichten es den Unternehmen, ihre hochqualifizierten Fachkräfte zu halten.¹⁹ Diese strategische Entscheidung, auf den Erhalt von Humankapital zu setzen, verhinderte einen tiefen Absturz des Arbeitsmarktes und stabilisierte die Binnennachfrage.

Für die Beratungsbranche bedeutete dies, dass ihre Klienten zwar ebenfalls unter Umsatz- und Gewinneinbußen litten und Innovationsausgaben zurückfuhren ²⁰, aber nicht in einen reinen Überlebensmodus verfielen. Der Fokus lag weiterhin auf langfristiger Wettbewerbsfähigkeit. Anstatt alle externen Ausgaben radikal zu streichen, verlagerte sich die Nachfrage hin zu Themen wie Prozessoptimierung, Effizienzsteigerung und Restrukturierung. Die Stabilität des industriellen Mittelstands und die spezifischen arbeitsmarktpolitischen Instrumente Deutschlands wirkten somit als Puffer, der die Beratungsbranche vor den schlimmsten Auswirkungen der Krise bewahrte und ihre enge Verknüpfung mit der Gesundheit der deutschen Realwirtschaft unterstrich.

2.4. Die COVID-19-Disruption und digitale Beschleunigung (2020-2022)

Die COVID-19-Pandemie wirkte auf die Beratungsbranche wie ein zweischneidiges Schwert: Sie war zugleich ein abrupter Schock und ein beispielloser Wachstumskatalysator. Der erste Lockdown im Frühjahr 2020 führte zu einem sofortigen Einbruch der Geschäftstätigkeit. Projekte wurden verschoben oder gestoppt, und die Unsicherheit war groß. Der Geschäftsklimaindex des BDU fiel auf den niedrigsten Stand seit seiner Einführung im Jahr 2006.²² Der Markt schrumpfte 2020 um 3,2 %, was den ersten Umsatzrückgang seit der Finanzkrise darstellte.⁶ Insbesondere kleinere Beratungen waren von diesem Einbruch stark betroffen, während größere Häuser sich als widerstandsfähiger erwiesen.²²

Diese Krise entpuppte sich jedoch schnell als der größte Treiber für die digitale Transformation seit der Erfindung des Internets. Die Pandemie zwang Unternehmen praktisch über Nacht, ihre Geschäftsmodelle zu überdenken. Die Notwendigkeit von Remote-Arbeit, die Digitalisierung von Vertriebskanälen und die Absicherung fragiler globaler Lieferketten wurden zu existenziellen Prioritäten.²³ Dies löste eine massive Nachfragewelle nach Beratungsleistungen in den Bereichen IT, Digitalstrategie, Prozessautomatisierung und Supply-Chain-Management aus.

Dieser Nachfrageschub komprimierte die digitale Transformation von einem Jahrzehnt auf etwa zwei Jahre und führte zu einem spektakulären Comeback der Branche. Im Jahr 2022 explodierte der Markt mit einem Rekordwachstum von 15 %.⁸ Die Pandemie hat nicht nur verändert, was Berater verkaufen (digitale Resilienz), sondern auch, wie sie es tun. Die erzwungene Umstellung auf virtuelle Zusammenarbeit und Remote-Projektabwicklung hat das traditionelle, reiseintensive Beratungsmodell dauerhaft verändert.²⁵

Sektion 3: Die deutsche Beratungslandschaft – Schlüsselakteure und Marktsegmente

Der deutsche Beratungsmarkt ist von einer intensiven Wettbewerbsdynamik geprägt, in der sich verschiedene Arten von Beratungsunternehmen positionieren. Die traditionellen Grenzen zwischen den Segmenten verschwimmen dabei zunehmend, da die Klienten ganzheitliche Lösungen für komplexe Transformationsaufgaben verlangen.

Rang	Firmenname	Firmentyp	Globaler Umsatz (Mrd. EUR/USD)	Deutscher Umsatz (Mio. EUR)	Mitarbeiter (Deutschland)
1	Roland Berger	German Champion	1,0 (EUR, 2023)	1.000,0 (2023)	3.400 (global)
2	Simon-Kucher	German Champion	0,54 (EUR, 2023)	540,5 (2023)	> 450
3	Horváth AG	German Champion	0,31 (EUR, 2023)	306,0 (2023)	1.056 (global)
–	McKinsey & Co.	Global Strategist	16,4 (USD, 2023)	n.a.	n.a.
–	BCG	Global Strategist	12,3 (USD, 2023)	n.a.	n.a.
–	Deloitte	Big Four	34,7 (USD, 2023)	n.a.	n.a.
–	PwC (incl. Strategy&)	Big Four	22,6 (USD, 2023)	3.050,0 (Gesamt)	> 15.000 (Gesamt)
–	EY	Big Four	22,2 (USD, 2023)	2.570,0 (Gesamt, 22/23)	> 395.000 (global)
–	Accenture	Tech Leader	33,6 (USD, 2023)	n.a.	n.a.

Anmerkung: Umsätze beziehen sich auf das Geschäftsjahr 2023. Umsätze für Big Four in Deutschland sind Gesamtumsätze der Gesellschaft, nicht reine Beratungsleistungen. n.a. = nicht verfügbar. Quellen: Lünendonk, Unternehmensangaben.²⁶

3.1. Die deutschen Champions

Diese Gruppe umfasst Beratungen deutschen Ursprungs, die sich erfolgreich auf dem globalen Markt etabliert haben.

• Roland Berger: 1967 in München gegründet, ist Roland Berger die einzige europäische Strategieberatung von Weltrang. Das Unternehmen verteidigt seine Spitzenposition unter den deutschen Häusern souverän und durchbrach 2023 erstmals die Umsatzmilliarde.²⁶
• Simon-Kucher & Partners: Gegründet in Bonn, hat sich Simon-Kucher als weltweit führender Spezialist für Preisstrategie, Marketing und Vertrieb etabliert. Das Unternehmen ist die unangefochtene Nummer zwei in Deutschland mit über 540 Millionen EUR Umsatz.²⁶
• Horváth AG: Als unabhängige Managementberatung mit Fokus auf Performance Management und Transformation zählt Horváth beständig zur Spitzengruppe in Deutschland und erzielte 2023 einen Umsatz von über 300 Millionen EUR.²⁶
• Weitere Spezialisten: Firmen wie Porsche Consulting (Automobilindustrie), d-fine (Risiko- und Finanzmanagement) und zeb (Finanzdienstleister) besetzen erfolgreich Nischen mit hoher Fachexpertise.²⁹

3.2. Die globalen Strategen (MBB)

Die drei prestigeträchtigsten und einflussreichsten Strategieberatungen der Welt, oft als MBB bezeichnet, sind auch in Deutschland stark vertreten.

• McKinsey & Company: Seit 1964 in Deutschland aktiv, ist McKinsey Inbegriff der Top-Managementberatung. Das Unternehmen berät auf höchster Ebene und war an entscheidenden wirtschaftshistorischen Weichenstellungen wie der Privatisierung durch die Treuhand beteiligt.¹⁴ Der globale Beratungsumsatz wird auf über 16 Milliarden USD geschätzt.²⁸
• Boston Consulting Group (BCG): Als direkter globaler Konkurrent von McKinsey genießt BCG in Deutschland einen exzellenten Ruf und ist in allen wichtigen Branchen tief verankert.²⁸
• Bain & Company: Das dritte Mitglied der MBB-Gruppe ist bekannt für seinen Fokus auf Private-Equity-Kunden und einen stark ergebnisorientierten Ansatz.²⁸

3.3. Die „Big Four“ Advisory-Arme

Die vier größten Wirtschaftsprüfungsgesellschaften der Welt haben ihre Beratungssparten in den letzten zwei Jahrzehnten massiv ausgebaut und sind zu dominanten Akteuren im Consulting-Markt geworden. Sie nutzen ihre globalen Marken und tiefen Kundenbeziehungen aus dem Prüfungsgeschäft, um umfassende Beratungsleistungen anzubieten.³

• Deloitte: Weltweit die umsatzstärkste Beratungseinheit mit über 34 Milliarden USD Umsatz.²⁸
• PwC (inkl. Strategy&): Durch die Übernahme der renommierten Strategieberatung Booz & Company (heute Strategy&) verfügt PwC über einen eigenen Arm im Top-Strategie-Segment und konkurriert direkt mit MBB.³ In Deutschland erzielt PwC eine Gesamtleistung von über 3 Milliarden EUR mit mehr als 15.000 Mitarbeitern.³⁰
• EY (Ernst & Young): Mit einem globalen Beratungsumsatz von über 22 Milliarden USD ist EY ein Schwergewicht, besonders in den Bereichen Transaktionen, Transformation und Nachhaltigkeitsberatung.²⁷
• KPMG: Der vierte große Player mit einem globalen Beratungsumsatz von fast 16 Milliarden USD.²⁸

3.4. Technologie- und Implementierungsführer

Diese Gruppe von Unternehmen konzentriert sich auf die technologiegetriebene Umsetzung von Geschäftsstrategien.

• Accenture: Ein globaler Riese, dessen Geschäftsmodell die Grenzen zwischen klassischer Beratung, IT-Dienstleistung und Outsourcing auflöst. Mit über 33 Milliarden USD Beratungsumsatz ist Accenture ein direkter Konkurrent für alle anderen Segmente.²⁸
• Capgemini (inkl. Capgemini Invent): Ein führender Anbieter europäischer Herkunft mit starkem Fokus auf digitale und technologische Transformation.²⁸
• IT-Beratung: Dieses große, aber stark fragmentierte Segment ist entscheidend für die Digitalisierung der deutschen Wirtschaft. Führende Unternehmen wie T-Systems, adesso und msg systems spielen hier eine zentrale Rolle.³⁹

Die zunehmende Konvergenz der Geschäftsmodelle ist der prägende Trend in dieser Wettbewerbslandschaft. Klienten fordern heute End-to-End-Lösungen, bei denen Strategie, Technologie und Umsetzung aus einer Hand kommen. Dies zwingt Strategiehäuser, digitale Kompetenzen aufzubauen, Technologiefirmen, strategische Beratung anzubieten, und die Big Four, in allen Bereichen zu konkurrieren. Das Ergebnis ist ein hochdynamischer Markt, in dem ehemals klar getrennte Anbieter nun direkt gegeneinander antreten.

Sektion 4: Das Mandat des Beraters – Eine Analyse externer Beratung

4.1. Vorteile: Das Plädoyer für externe Expertise

Der Einsatz externer Berater bietet Unternehmen eine Reihe von strategischen Vorteilen, die über die reine Bereitstellung von Arbeitskraft hinausgehen.

• Objektivität und neue Perspektiven: Der klassische „Blick von außen“ ist oft der wichtigste Wertbeitrag. Externe Berater sind nicht in interne Machtstrukturen und Denkmuster („Betriebsblindheit“) verstrickt und können daher etablierte Prozesse und Strategien unvoreingenommen hinterfragen. Diese neutrale Position ermöglicht es ihnen, auch unpopuläre Wahrheiten anzusprechen und politische Blockaden im Unternehmen zu überwinden.⁴¹
• Spezialwissen und Methodenkompetenz: Beratungsunternehmen sind Repositorien für tiefes Fachwissen, Branchen-Benchmarks und bewährte Methoden. Unternehmen erhalten Zugang zu spezialisierten Kompetenzen – sei es in agilen Methoden wie Scrum und Design Thinking, in komplexen Finanzmodellierungen oder in der Umsetzung regulatorischer Anforderungen –, die intern nicht oder nicht in der erforderlichen Tiefe vorhanden sind.⁴²
• Temporäre Ressourcen und Flexibilität: Große Transformationsprojekte, wie die Integration nach einer Fusion oder die Einführung eines neuen ERP-Systems, erfordern für einen begrenzten Zeitraum einen hohen Personalaufwand. Externe Berater bieten die Möglichkeit, hochqualifizierte Teams flexibel und bedarfsgerecht einzusetzen, ohne die Fixkosten für festangestelltes Personal dauerhaft zu erhöhen.⁴²
• Katalysator für Wandel und Innovation: Externe Berater können als Beschleuniger für notwendige Veränderungen fungieren. Sie bringen neue Ideen ins Unternehmen und verleihen Veränderungsprozessen die notwendige Legitimität und das nötige Momentum, um Widerstände zu überwinden und die Umsetzung sicherzustellen.⁴²

4.2. Nachteile und Risiken

Trotz der potenziellen Vorteile ist der Einsatz externer Berater auch mit erheblichen Risiken und Nachteilen verbunden.

• Hohe Kosten: Die Tagessätze für Berater sind beträchtlich, was zu hohen Gesamtkosten führt. Dies erzeugt einen enormen Druck, einen klaren und zeitnahen Return on Investment nachzuweisen, was nicht immer gelingt.⁴¹
• Gefahr der Abhängigkeit und Wissensabfluss: Eine übermäßige Abhängigkeit von externen Beratern kann dazu führen, dass ein Unternehmen den Aufbau eigener strategischer Kompetenzen vernachlässigt. Ein häufiger Kritikpunkt ist, dass Beratungsfirmen ein Eigeninteresse daran haben könnten, Folgeprojekte zu generieren, anstatt den Klienten zur Selbstständigkeit zu befähigen. Studien deuten darauf hin, dass ein Großteil der Aufträge Folgeaufträge sind.⁴²
• Mangelndes Kontextverständnis: Ein wiederkehrendes Ärgernis für Klienten ist die Anwendung standardisierter Modelle und generischer „Best Practices“, ohne die spezifische Unternehmenskultur, die gewachsenen Prozesse und die unausgesprochenen Regeln einer Organisation vollständig zu verstehen („Die verstehen meinen Laden nicht“).⁴¹
• Ethische Verfehlungen und Reputationsrisiken: Die Branche wird immer wieder von öffentlichkeitswirksamen Skandalen erschüttert. Beispiele wie die Verwicklung von McKinsey in die Opioid-Krise in den USA oder das Versäumnis von EY bei der Prüfung von Wirecard werfen grundlegende Fragen zur Ethik, zu Interessenkonflikten und zur gesellschaftlichen Verantwortung der Beratungsindustrie auf.⁴⁴

Die Abwägung dieser Vor- und Nachteile führt in vielen Großunternehmen zur Etablierung von Inhouse-Consulting-Einheiten. Diese internen Beratungsteams sollen die Vorteile externer Beratung (methodisches Vorgehen, Projektfokus) mit den Vorteilen interner Mitarbeiter (Kosten, Unternehmenskennntnis, Wissenserhalt) kombinieren.⁴⁵ Dieser Trend zwingt externe Beratungen, ihren Mehrwert noch klarer zu definieren und sich auf hochkomplexe, spezialisierte oder politisch heikle Fragestellungen zu konzentrieren, die selbst eine fähige Inhouse-Beratung überfordern würden.

Sektion 5: Beratung für den Staat – Der öffentliche Sektor als Schlüsselkunde

5.1. Ein wachsendes Budget: Bundesausgaben für externe Beratung

Die Ausgaben der deutschen Bundesregierung für externe Beratungs- und Unterstützungsleistungen sind in den letzten 15 Jahren dramatisch angestiegen. Dieser Trend hat eine intensive öffentliche und parlamentarische Debatte über die Kosten, die Notwendigkeit und die Transparenz dieser Praxis ausgelöst.

Die Zahlen belegen eine exponentielle Entwicklung. Lagen die Ausgaben im Jahr 2009 noch bei rund 49 Millionen EUR, sind sie bis 2023 auf fast 240 Millionen EUR explodiert.⁵ Allein im Zeitraum von 2017 bis 2021 summierte sich der Aufwand auf über 1,07 Milliarden EUR.⁴⁶ Das Jahr 2023 markierte mit 239,2 Millionen EUR für 816 Verträge einen neuen Höchststand und einen Anstieg um 54 Millionen EUR gegenüber dem Vorjahr.⁴⁶

Traditionell sind das Bundesministerium des Innern und das Bundesfinanzministerium die größten Auftraggeber. Im Jahr 2023 gab das Innenministerium 59,7 Millionen EUR aus, gefolgt vom Finanzministerium mit 38,2 Millionen EUR.⁴⁷ Kritiker wie der Bundesrechnungshof bemängeln, dass die Regierung zunehmend auf externe Expertise angewiesen ist und dabei Kernaufgaben der Verwaltung aus der Hand gibt.⁴⁶

Jahr	Gesamtausgaben (Mio. EUR)	Anzahl Verträge	Führendes Ministerium
2009	49,0	n.a.	n.a.
2013	339,0	n.a.	n.a.
2019	~300,0	n.a.	Verteidigung
2021	209,2	n.a.	Innen
2022	185,5	765	Innen
2023	239,2	816	Innen

Quellen: Deutscher Bundestag, Spiegel, Focus, xpert.digital ⁵

5.2. Die „Berateraffäre“ und ihre Folgen

Die sogenannte „Berateraffäre“ im Bundesverteidigungsministerium unter der damaligen Ministerin Ursula von der Leyen rückte die problematischen Aspekte der Zusammenarbeit zwischen Staat und Beratern ins Zentrum der öffentlichen Aufmerksamkeit. Die Affäre, die ab 2018 aufgedeckt wurde, drehte sich um die Vergabe von millionenschweren Aufträgen für IT- und Modernisierungsprojekte, bei der Vergaberegeln systematisch missachtet worden sein sollen.⁵⁰

Im Kern der Vorwürfe standen Vetternwirtschaft und Interessenkonflikte. Es bestand der Verdacht, dass Aufträge an Beratungsfirmen wie McKinsey und Accenture aufgrund persönlicher Beziehungen zwischen Ministeriumsmitarbeitern und Beratern vergeben wurden, anstatt durch transparente und wettbewerbliche Verfahren.⁵² Die Kosten für externe Beratung im Verteidigungsministerium beliefen sich allein in von der Leyens Amtszeit auf einen dreistelligen Millionenbetrag.⁵²

Zur Aufklärung wurde ein parlamentarischer Untersuchungsausschuss eingesetzt. Dessen Arbeit wurde jedoch erheblich erschwert, als bekannt wurde, dass relevante Daten, insbesondere SMS-Nachrichten, vom Diensthandy der Ministerin gelöscht worden waren, was zu Vorwürfen der Beweismittelvernichtung führte.⁵⁰ Der Abschlussbericht des Ausschusses spiegelte die politische Spaltung wider: Während die Koalitionsfraktionen von der Leyen von persönlicher Verantwortung weitgehend freisprachen, kam die Opposition zu dem Schluss, es habe ein „faktisches Komplettversagen“ der politischen Führung gegeben.⁵²

Die Affäre und die stetig steigenden Beraterausgaben sind Symptome eines tieferliegenden Problems: des Abbaus von Fachexpertise innerhalb der Bundesverwaltung, insbesondere in strategisch wichtigen Bereichen wie der digitalen Transformation und dem komplexen Projektmanagement. Kritiker argumentieren, der öffentliche Dienst sei über Jahre „kaputtgespart“ worden, was eine strukturelle Abhängigkeit von teuren externen Dienstleistern geschaffen habe.⁴⁹ Diese Abhängigkeit birgt nicht nur finanzielle Risiken, sondern auch Gefahren für die Governance, Transparenz und die Integrität staatlichen Handelns. Die Reaktion der Regierung, im Jahr 2020 die Definition von „Beratung“ zu ändern und damit große Teile der IT-Dienstleistungen aus der Berichtspflicht herauszunehmen, wird von vielen als Versuch gewertet, das Problem statistisch zu verkleinern, anstatt die eigentliche Ursache – den Mangel an interner Kompetenz – zu beheben.⁴⁶

Sektion 6: Die Zukunft der Beratung in Deutschland – Eine vorausschauende Prognose

6.1. Die doppelten Wachstumsmotoren: KI und ESG

Die Zukunft des deutschen Beratungsmarktes wird maßgeblich von zwei Megatrends geprägt, die sowohl die Nachfrage als auch die Art der Leistungserbringung fundamental verändern: Künstliche Intelligenz (KI) und Nachhaltigkeit (ESG – Environmental, Social, Governance).

Künstliche Intelligenz (KI):

Der Einfluss von KI auf die Branche ist tiefgreifend. Einerseits revolutioniert sie die interne Arbeitsweise der Beratungen. KI-Tools automatisieren Routineaufgaben wie Datenanalyse, Recherche und die Erstellung von Berichten. Dies stellt das traditionelle, pyramidenförmige Personalmodell, das auf dem Einsatz vieler Junior-Berater für analytische Tätigkeiten basiert, infrage.54 Andererseits schafft KI einen riesigen neuen Markt für Beratungsleistungen. Unternehmen benötigen Unterstützung bei der Entwicklung von KI-Strategien, der Implementierung von KI-Systemen sowie beim Management der damit verbundenen Risiken und ethischen Fragen.57 KI-Beratung wird bereits als eines der wachstumsstärksten Segmente prognostiziert, mit erwarteten Zuwächsen von über 13 %.59 Für den Berater der Zukunft bedeutet dies eine massive Verschiebung der geforderten Kompetenzen. Reine analytische Fähigkeiten verlieren an Wert, während kritisches Denken, kreative Problemlösung, strategische Weitsicht und die Fähigkeit, als „technikaffiner Generalist“ die Brücke zwischen Business und Technologie zu schlagen, entscheidend werden.56

Nachhaltigkeit (ESG):

ESG hat sich von einem Nischenthema zu einem zentralen strategischen Imperativ für Unternehmen entwickelt. Getrieben durch verschärfte regulatorische Anforderungen wie die Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) und das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG) sowie den Druck von Investoren und Kunden, ist Nachhaltigkeit zu einem entscheidenden Faktor für die Wettbewerbsfähigkeit geworden.38 Dies hat eine Nachfrageexplosion nach Nachhaltigkeitsberatung ausgelöst. Das Segment wuchs 2023 mit über 18 % weitaus stärker als der Gesamtmarkt.9 Globale Prognosen gehen davon aus, dass sich der Markt für ESG-Beratung bis 2028 mehr als vervierfachen wird, von rund 11,5 Milliarden USD auf über 48 Milliarden USD.64 Da ESG alle Unternehmensbereiche durchdringt – von der Strategie über die Lieferkette und Produktion bis hin zu Finanzen und Reporting – schafft der Trend eine breite und nachhaltige Nachfrage über alle klassischen Beratungsdisziplinen hinweg.

6.2. Wandelnde Kundenanforderungen und der Kampf um Talente

Parallel zu den technologischen und thematischen Verschiebungen verändern sich auch die Erwartungen der Klienten. Die Nachfrage nach reiner Strategieentwicklung nimmt ab; stattdessen fordern Kunden messbare Ergebnisse, einen klaren ROI und eine aktive Einbindung in den Beratungsprozess. Sie erwarten Berater, die nicht nur Konzepte erstellen, sondern als Partner bei der Umsetzung helfen und Verantwortung für den Erfolg übernehmen.⁹

Gleichzeitig bleibt der Fachkräftemangel die größte Wachstumsbremse für die Branche. Der „War for Talent“ ist in vollem Gange, insbesondere für Profile mit gefragten Kompetenzen in den Bereichen Digitalisierung, KI und Nachhaltigkeit. Dieser Wettbewerb treibt nicht nur die Gehälter in die Höhe, sondern zwingt die Beratungsunternehmen auch, ihre Arbeitsmodelle, ihre Kultur und ihre Angebote zur Mitarbeiterbindung zu überdenken, um für die besten Köpfe attraktiv zu bleiben.⁹

6.3. Marktausblick und Wachstumsprognosen

Kurzfristig (2025): Die Branche blickt trotz einer gedämpften gesamtwirtschaftlichen Lage optimistisch in die nahe Zukunft. Für 2025 wird ein Wachstum von 6,4 % erwartet, womit der Marktumsatz erstmals die 50-Milliarden-Euro-Grenze überschreiten würde.¹⁰ Diese Prognose stützt sich auf die Erwartung einer konjunkturellen Belebung in der zweiten Jahreshälfte und die anhaltend hohe Nachfrage nach großen Transformationsprojekten.⁷ Der BDU-Geschäftsklimaindex zeigt jedoch eine gewisse Volatilität, was darauf hindeutet, dass das Wachstum nicht alle Marktsegmente gleichermaßen erreichen wird.¹⁰

Langfristige Trends: Die strukturellen Treiber KI und ESG werden der Branche auf lange Sicht ein robustes Wachstum sichern. Die Komplexität dieser Themen erfordert ganzheitliche Lösungen, die Strategie, Technologie und Umsetzung integrieren. Dies wird voraussichtlich zu einer weiteren Marktkonsolidierung führen, da große, multidisziplinäre Beratungsfirmen am besten positioniert sind, um solche End-to-End-Projekte zu liefern.⁶⁷ Das Geschäftsmodell der Zukunft wird sich von einem arbeitsintensiven Modell, das auf der Analysefähigkeit von Junior-Beratern basiert, zu einem technologie- und expertengestützten Modell wandeln. Der Wert eines Beraters wird weniger darin liegen, Analysen durchzuführen – eine Aufgabe, die zunehmend von KI übernommen wird –, sondern vielmehr darin, die richtigen Fragen zu stellen, die KI-generierten Ergebnisse mit tiefem Branchenwissen zu interpretieren und den komplexen menschlichen und organisationalen Wandel zu gestalten, der für eine erfolgreiche Umsetzung erforderlich ist. Die erfolgreichsten Beratungsunternehmen der Zukunft werden jene sein, die es schaffen, KI-gestützte Analytik mit hochkarätiger, menschlicher Expertise zu einem schlagkräftigen hybriden Beratungsansatz zu verschmelzen.

Referenzen

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